破圈而生 小家电代理商的迭代升级

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  • 2020-09-23 22:03

20世纪90年代中期,随着我国家电产业的快速发展,作为产业链中嫁接品牌与零售终端之间桥梁的代理商重要性日益凸显,并伴随家电产业的发展而快速成长,一批批优秀的代理商企业应运而生。走过20多年的发展历程后,许多企业进入了新老交替的阶段,但很多代理商的二代们却不愿意接手父辈的生意。加之互联网快速发展,新零售的兴起,对实体代理商的经营产生极大冲击,代理商企业遇到发展瓶颈。尤其是小家电代理商的生存环境更是堪忧,很多业内人士都在说,小家电代理商已经没有生存空间。

但事实,并非如此。

济南安弘永利商贸有限公司是典型的小家电代理商,代理飞利浦、飞科等品牌。操作渠道主要为华北大润发、山东家家悦集团、银座集团、德百集团、聊百集团、振华集团、济南华联集团等。多年来,与品牌商及渠道客户形成深度合作,通过专业的市场运作提升产品的竞争力和市场占有率,有效帮助合作客户迅速完成品牌的提升及产品分销覆盖。目前公司的掌舵人项迪,就是接班的创二代。

俗话说,创业容易守业难,要想让企业在自己手上蓬勃发展需要付出更多的努力。项迪说,接班是自己的选择,父母做生意积累了很多的经验,但并没有教他应该怎么样去做生意,而是让他自己去感受,这单为什么赚钱了,那单为什么赔了,自己去摸索。母亲说过,如果把自己的经验都教给他,就把他变成了自己,而整个市场都在不断地变化,还是复制自己的操作方法,可能就会非常的痛苦。也正是得益于这种放手,让项迪在接过父辈重担之后,以年轻人的思维模式,带入一些新的创新理念,将公司的优势发挥到极致,在整体家电渠道变革最为激烈的时期,依然让公司的业务发展蒸蒸日上。

跳出大商思维 重点培育小微客户

在过往的经营中,安弘永利对商家客户进行细分,采取有针对性的运营策略。比如,对于如沃尔玛、家乐福、大润发等这类大型的连锁客户,全部都设专柜自营。对经营面积在500~5000平方米,规模略小的零售商,则是统购,做自采联营,大仓统配。对经营面积在500~150平方米的非连锁的商家或小连锁客户,一个月的采购金额也就500~2000元。由于多年来已经习惯了做大客户的生意,对这些小微客户以前是忽略的,在安弘永利的系统中甚至客户的名字都没有。

项迪认为,从公司的基因来看,从来就不是做最终客户的生意,更多的是在做商家客户的生意,就要研究商家的需求,去更好地满足客户的需求,对自身的经营结构及时做出调整。比如,今年很多商超都在整改,原来的商超是小家电等这类毛利比较高的产品为主,在调整时会给最好的位置,给更多的展示空间,做活动也是围绕小家电去开展。但是今年所有商超调整全部都转为以生鲜和食品为主,大型商超中费用本身就高,一旦他们的支持和关注点都不在小家电产品身上,就会非常的被动。但这是趋势,谁也无法阻挡。

2019年时,项迪就发现,小微客户单体小,但以社区超市或新型的小商超为代表的小微客群规模发展非常快,济南小微客户已经达到了五六千家,如果将几个城市一一做透,未来的潜力非常大。尤其是今年受疫情影响,这类客群做得最为活跃,有的店一个月可能就是去年一年的销量。

项迪举了个例子,今年6月8日,济南市的学校开学,学校的超市就卖插排、小风扇、剃须刀等小东西,一周的采购金额就达到27万元,以前他从没有想到学校超市会有这么大的量。回过头来看,过去可能真的忽略了很多东西。当现在再去做这些渠道的时候,有种打开一个新世界的感觉,看到了不一样的市场。而且,大部分小微客户都是夫妻老婆店,采购与卖货是同一个人,没有大企业的官僚做法,不会打官腔,不存在什么幕后交易,也没有那些流程上的繁琐,就是在商言商,认为生意可行就有的谈,不可行就不谈。项迪感觉,与这些小微客户的合作过程中是很开心的。

当然,传统的商超、大卖场依然还是安弘永利的重点,但这些渠道的销售规模占比肯定会下降。今年,百货店、超市 、电器卖场整体规模萎缩严重,早一步对小微客户群的拓展,就弥补了主流零售终端的下滑。现在,项迪又开始让公司的员工对地摊经济做些调研,调查济南地区的地摊规划总共有多少个,公司什么类型的产品可以在地摊上销售,每个地摊是否可以形成一个合作伙伴,需要多久才能渗透完。他认为,如果把地摊的群体覆盖到,也未必不能产生效益。

可以说,针对小微客户已成为安弘永利的核心发力点。未来,如果再通过一些新的模式跟这些小微客户更紧密联合起来,项迪对这一渠道的潜力非常看好。

突破边界 构建适合小微客群的产品矩阵

服务商超有商超的产品体系和产品结构,服务小微客户,同样要建立起小微客户采购体系。过去,安弘永利是做大流通或大商超的生意,更强调品牌,在与这些大客户合作的过程中,陆续把一些杂牌都砍掉,各品类只保留行业前三的品牌。但随着市场的变化,这两年又再次对品牌进行了扩充,引入一些流行产品,网红爆款产品等,以便服务好这些小微端客户。

安弘永利对于产品的引入极为谨慎,产品质量没有办法把控的,坚持不会去碰。所有挑选的新产品都要自己先用半年,反复测试产品是否可靠,测试后认为可靠的产品才会推向市场。

项迪说,他的父亲特别喜欢研究产品,可以说对小家电产品的每个零部件都非常熟,每拿到一个新产品,父亲都会先拆开,分析用的是哪家的温控器、哪家的螺丝,整机拆开一看就知道产品大概质量是怎样的。所以,虽然他们是代理商,但对产品的研究深度并不亚于工厂,对产品品质的追求也是代理商做生意的根本。

但家电品类对这些小微客户的黏性一直都不高,属于可进可不进的东西,而代理商手中满足小微客户需求的牌太少,在其整体的经营中占比重太低,就不会受到重视。项迪说,为了与这些商家建立起联系,也卖电器,公司还专门去代理扑克牌,引入了电池、转换器、插排等这些品类,围绕着小微客户的需求去做产品线的规划。这样做了之后,发现,很多此类产品的厂家也缺代理商,两相结合就是很好的资源整合。

客观来讲,现在做品牌代理的利润越来越薄,加之很多品牌的优势品类都有单一性的特点。比如,格莱德、美的、苏泊尔的优势在快速壶,金正、荣事达的优势在养生壶,尚朋堂的优势是做煲类产品,仅一个水壶品类,如果把整体产品线的优势品类做齐全,至少就要与七八个品牌合作。商场的位置又是有限的,进场费也很高,如果做七八个品牌仅进场费一项就投不起,更何况小家电产品的更新换代极快,基本上三年一个品类就会被替代。

与其与多品牌合作,不如把产品线整合到一起,做一个自己的品牌,可以节省很多费用。在代理品牌的基础上,安弘永利又推出了自有品牌永越,主做水壶产品。但针对自有品牌并没有招代理,也不做批发,就是直供商场,安弘永利的直营渠道做到哪里就将永越的产品销售到哪里。用自有品牌去提升经营利润,用自有品牌的产出去养活一些低效门店。目前,自有品牌的业务量已经占到了公司的1/10。

转变方式 与年轻店主建立高效

沟通从2014年开始,安弘永利就开始给业务员购置车辆,按自然行政区划分,每个业务员负责一个区,去扫街,开发小微客户,做小微客群的服务。但业务也是做惯大生意,对小生意瞧不上,也不会与这些客户打交道。几年间,业务人员经历了一轮调整,也让安弘永利实现了团队的年轻化,主力员工以90后为主,核心管理层也均与87年的项迪是同龄人。

因为,很多小店同样也是由二代接班,店主都很年轻,原来习惯于做大商超的业务人员面对95后、00后的小店主们,感觉跟他们没什么可聊的,说什么对方都是爱答不理,很傲气。而现在公司的业务员是跟这些小店主一起打王者荣耀,一起玩游戏,给他们上分等,通过打游戏与店主的关系越来越密切,这些小店主就会找他进货,而且信任他做生意不会坑他们,在进货时甚至连价格都不谈,合作也越来越顺畅。

以前安弘永利的业务人员是打电话跟这些小微商家的老板沟通,现在,则是不怎么打电话,就是用QQ、微信和这些商家聊天,业务员每天上班以后,一瓶饮料往桌上一放,打开电脑开始聊,在电脑上不停地打字聊天,一天可以跟两三百个店主去沟通,效率非常高,年轻的员工也成长非常快,与客户的黏性还非常好。

其实,最大的调整还是自我心态的调整,过去习惯于做大单,一单就是80万 元、100万元,一个月谈个几次活动就可以。而现在是做小单,一单只有500元,1000元,2000元,业务员瞧不上一点点散单。而很多小微客户本身也忽略了电器产品。项迪介绍说,在公司隔壁有一个小超市,每次他过去买饮料时都会劝老板卖剃须刀吧,每次去都要重复一遍这句话,老板被他说烦了,就说卖吧,结果,一年的销售额也能有5000多元,小超市的老板就认为这个产品也能卖,利润还很高,可以长期做。

渠道无边界 紧盯线上市场做好全盘生意

对于代理商来说,线上业务肯定是绕不开的。早在2008年,安弘永利就开始拓展电商业务,先后进驻京东、天猫、亚马逊、当当、国美、苏宁易购等平台,线上生意的规模也不断扩大,但随着天猫、京东等,对平台中的运营商进行调整,整合期工厂有自己的规划,不允许原有的代理商做线上业务,交由专业做电商运营商操作。

2014年,安弘永利将线上生意全都停掉,全力发展线下业务,但并没有放松对线上市场的关注,在2017年再度开始拓展电商生意。因为,电商的优势是大而全,但运营商经历多轮的整合之后,其经营也是遵循二八原则,20%是自己的核心产品,会自己备货,其余80%的商品则全部找配套的供应商做一件代发。安弘永利再次成为电商运营商一件代发的配套供应商,目前一件代发已经占到公司生意10%的比例。

同时,安弘永利还开发了自己的微信小程序分销系统,主要针对的是熟人,采用后台直接分佣的形式,销售的产品价格基本比网价还便宜,销售后也有佣金。目前,已经有13,000多个合伙人,有的合伙人每月能销7000元的货。

今年2月份,安弘永利也与专业机构合作做直播,3月份开始做粉丝营销,两三天的时间就拉了8个500人的群,做产品宣传,配合着直播,多多少少卖了点货。但项迪并不认为公司要自己来做社群运营,家电产品的复购率低,代理商自己做社群运营需要投入大量的时间和精力,成本会非常高,他依然会将社群当成一个渠道,后续会跟一些社区群去合作,整合一些资源进入,借别人的社群去做销售。

另外,最值得关注的就是京东和苏宁易购两大线上巨头,目前政府福利和企事业单位采购招标时,京东和苏宁都是位居前两位的供应商,可以说,当前的苏宁和京东已经成为全国最大的批发商,很多线下的商家都去这两大平台抢货。尤其是一些节点前,为了防止品牌商的稽查,这些平台在晚上12点到凌晨三四点的时间段会调整价格,一个产品一个产品的放价。当然,平台会提前放线报,没有线报也抢不到这样价格的产品。比如说某小家电产品,挂牌价格是299元,放价到149元,3分钟内,10万台一抢而空,价格迅速恢复原价。

作为代理商,对于电商平台的实时动态必须要及时关注。项迪说,在线上圈子当中,抢货的商家实质就是“黄牛党”,今年5月以后,他也是每天晚上都要上网去抢货,凌晨4:00之前没有睡过觉。不一定要在线上采购多少货,而是去关注这个市场的行情,哪个品牌,哪个型号放价了,都要记下来。因为,每一次这样的放价活动之后,这个产品必然是大批量地进入市场。作为代理商,要知道京东的货到“黄牛党”手里的价格到底是多少,就知道明天自己的产品能卖什么样的价格,对于全局市场的把控非常重要。

坚定信心 及时调整 区域配套服务市场大有可为

项迪认为,作为小家电代理商,也看到身边很多同行被淘汰出局,但中国自古就有走南闯北做批发生意的商家,时至今日,依然有大代理商跟厂家谈政策,做全国的批发生意。尽管,现在都在讲工厂直面终端,即使品牌商全部都这样做了,还会有一个新兴的行业叫配套服务商。比如,联合利华、宝洁这样的日化品牌,与门店合作都是品牌签合同,签了合同以后真正与大卖场合作时会发现,有这样那样的一些问题,依然需要代理商再去做中间的润滑剂。如快消品已经非常标准化,不涉及服务的问题,还需要一个中间层来帮品牌管理市场,更何况家电的产品还涉及到服务,绝对不是一卖一买那么简单。

比如,山东的利群集团,有自己的零售门店,集团内部也设有两家专门给零售店供应产品的子公司,这两家子公司代理了自己卖场中所销售的所有品牌的产品,即便是这样的一种模式,在合作的过程中厂家也没有办法把所有的事情做完,还要添加很多的代理商进来做很多的服务。

做生意也不是黑和白那么简单,更不是一条直线,如果是直线就不需要中间环节。新零售发展了几年,一直在讲线上线下相融合,一些电商开出的线下新零售店面也推出3公里商圈配套服务,用户在APP上下单可以送货到家。这种服务完全可以和厂家合作,大仓配货,分区域配送。但是做着做着,很多新零售店又把业务切回到代理商。因为,与品牌直接合作,走的是标准化的流程,需要层层审批,而不管大工厂、小工厂,每个工厂都会根据零售店的生意体量配备相应的人员,针对这些分布在各区域的商户不可能都做到及时细致周到的服务,而代理商则能够更灵活的去把握一些事情。所以,在区域市场配套服务,有很多现实的问题需要代理商去解决,去提供相应的服务,这就决定了代理商的价值已经脱离了过去的进货赚差价的模式,为商家提供很多个性化服务的能力将成为企业的核心竞争力。

所以,不管模式如何变,做生意的本质一直没变,小家电代理商的角色就是一个贸易商,在全渠道价值链条中起到承上启下的作用,关注客户的需求和他们的变化,去更好的满足他们,这是代理商的基本功。这也决定了,代理商一定要将商家的需求排在第一位,去研究商家的需求,商家需要代理商怎么样做就怎么做,一切以市场的需求为导向,把商家服务好。同时,代理商自身也要有非常敏锐的商业感觉,在当前小家电的配套服务市场还没有真正成熟时及时做出调整,大胆地去改变,就能让代理生意可持续。

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